主页 > 行业新闻 > >> 型号项目多级协同管理的研究与应用

  作者:胡伟杰,殷楠,聂鑫 北京机电工程总体设计部专家中国航天科工集团第四研究院专家张升波

  军工行业是国家战略先导行业,其型号研制具有技术密集度高、产品复杂度大、专业门类繁多、产业链结构庞大、辐射面宽和附加值高等重要特征,新型号研制过程的装备科研生产模式正在发生变革。由国家指令性计划逐步转变为用户需求与市场需求相结合、单一型号研制转变为多型号研制与批生产相结合、单纯完成国家任务转变为注重社会效益与经济效益相结合的新模式。企业的型号研制和生产组织过程也正在经历着由局部到全局、由分散到集成、由分立到协同的发展历程,科研生产规模不断扩大,企业对计划和进度控制难度增大、资源冲突现象日益严重。

  军工集团型企业型号项目涉及面广,一般每个项目都涉及众多地域分散的参研单位,下属单位分布在全国各地,跨行政建制计划协调难度大,跨级资源协调困难,而且长期以来集团型企业一直是由集团、院、厂所承担不同管理职责的管理人员共同构成型号项目的责任和管理体系,在这种体系下,关注不同视角、不同粒度管理内容的不同层级的管理者为了完成各自的管理职责,以各自的视角和方式进行着各自意义下的“项目管理”,由于其获取信息的渠道、方式和视角各不相同,也使得同一个项目在不同层级、不同部门呈现了不同的状态,这些项目状态大多在时间上不同步、粒度上不统一、甚至数据上不相容,给企业的项目管理业务带来了极大的管理难度,直接影响了科研任务的进度和企业的发展。

  军工集团型企业当前型号项目管理一般采用型号管理和行政管理相结合的管理模式,即:型号项目的两总体系和企业的行政管理体系(以下简称“两条线”)。

  项目管理线是在下达工程项目研制任务的同时,任命该型号项目的总设计师、副总设计师,随着研制工作的开展任命各分系统主任设计师和单项设备、部件的主管设计师,建立起相应的设计师系统。这样以各级设计师为核心,加上各级行政系统的技术负责人(总指挥系统),共同组成工程项目研制的技术指挥线。型号管理线是以型号研制配套关系为核心组建的管理体系,其管理范围相对行政管理线更广。一般情况下,以型号抓总院为主体,包括总体部、总体研究所、主要总装厂、配套研究所等型号配套单位(部分组成单位不在同一行政体系内)。

  项目管理线主要以“项目”的视角,重点关注于型号项目的研制进展和全寿命周期的全要素管理,包括项目的总体策划,项目WBS的建立和有效分解,各部厂所项目计划的细化以及计划的执行反馈情况,同时还关注型号的组织、费用等。具体业务工作主要包括:项目的策划、项目的立项管理、项目组合管理、项目计划管理、项目资源管理、项目质量管理、项目经费管理、项目知识管理、项目沟通管理和项目风险管理等。

  行政管理线是以各级行政主管型号项目的领导为首,由机关职能部门有关人员共同组成,以综合协调各项目计划及其调度和考核为主,它是工程项目研制工作的行政组织和管理者,主要任务是型号项目的调度管理、项目专项计划汇总、重点调度计划编制下达与考核、关键重点资源协调调度与管理等。

  行政管理线主要以“企业”的视角,重点关注于本单位和行政直属单位的项目目标考核,其考核目标包括企业的责任令、年度(月度)目标考核计划、综合调度计划等。具体业务工作包括:综合信息管理、考核计划管理、科研简报信息管理、领导查询(指挥调度)管理等。

  在“两条线”的业务关系上,项目管理线主要在型号两总的指导和组织下开展型号的全寿命周期策划,在型号策划的基础上编制型号项目的年度计划,并根据型号项目WBS将年度计划逐级细化并下发给各参研的配套单位,以此指导型号项目的执行过程;同时,项目管理线需要将型号项目的年度计划共享给行政管理线,使行政管理线能够在型号项目年度计划中抽取型号项目的重要里程碑、关键节点和重点任务,形成对型号的年度考核计划,通过综合多个型号的年度考核计划形成针对企业的年度科研计划和责任,企业针对年度科研计划和责任逐级细化形成所属单位的年度科研计划、责任以及月度综合调度计划,以此指导对企业型号任务完成情况的考核过程;型号项目研制过程中的执行状态和结果会第一时间在型号项目线上得以体现并及时同步给行政管理线,从而支撑两条线对计划进度的及时监控。具体过程如下图所示:

  “两条线”在组织和管理上自成体系又相互关联。一方面,行政管理线的管理和考核内容来源于项目策划的关键任务和里程碑任务,因此其在计划、协调、调度上必须以项目为先导,行政管理必须以两总的设计和管理思想为依据,保证设计师系统设计意图的贯彻与实现;另一方面,设计师在技术上进行决策时,必须以现实条件为前提,兼顾需要与可能,及时沟通和尊重行政管理线的意见。“两条线”的关联关系正体现了项目和企业的关系,即项目的圆满完成服务于企业的运营发展,企业的高效管理支撑项目的运行实现。

  随着军工企业研发项目的日益繁重,在当前“三级”组织架构的科研项目管理模式以及科研项目参研单位组成复杂的情况下,项目的计划、进度和资源的平衡、协调难以有效地进行,从单型号研制生产模式转向小批量集约化研制生产模式,更多的跨地域分工与协作,包括企业内部部门间和企业之间通过分包的分工与协作,对产品质量与一致性有着更高的标准,成本要求更低。项目管理是企业业务的核心,是工程与管理的重要中枢,往往承载和体现着一个企业经营和生产研发的思路和模式。企业的型号项目管理模式需要适应各企业的个性需求,切实在企业经营发展中起到重要作用,实现合理的项目组合、周密的计划安排、跨组织的团队协作、科学规避风险、严格控制成本,实现在有限的项目预算内,按时交付高质量产品与服务。

  尽管目前“两条线”的组织模式与国外先进企业的矩阵式组织模式比较相似,但在管理方面还未能使型号项目管理层的统筹协调管理作用得到最大程度的发挥。

  集团型企业一般尚未建立统一的项目过程管理标准和规范,同一类项目的管理粒度粗细不一,集团、抓总院、配套单位各级在型号项目研制中的管理范围、管理重点不明确,使得各级管理人员在型号项目研制中的职责不清晰,项目研制工作不能很好的进行衔接,各级参研单位不能高效地协同工作,在一定程度上影响了企业型号项目的管理水平。

  型号项目一般都涉及众多地域分散的参研单位,相应的项目研制所需的各类资源也散落在各单位,这些资源分布的地域和归属都不尽相同。随着型号项目任务的日益繁重,资源冲突问题日益凸显,使得资源协调和资源平衡成为各级管理者面临的核心问题之一。

  型号研制具体工作一般由各配套单位负责,研制过程中各项数据也分布在各配套单位,而各单位只能定期将项目进展的各项数据上报到抓总院和集团,项目过程中的各种信息相对孤立,使得项目整体计划的执行情况很难实时动态反映,各级管理者难于对型号研制过程实施动态监控,难以从全方位把控项目的实际状态。

  如第二章中军工集团型企业型号项目管理现状所述,现有“两条线”在管理范围、关注点、管理方式等方面都不尽相同。因此在现有型号项目管理的组织机构、管理模式、考核方法不做大的变动的情况下,很难用一种应用模式,一种管理方法覆盖“两条线”的管理业务。其中“行政管理线”由于各级单位管理模式、管理特色及管理流程的不同,需要根据企业的管理特色量身定制;“项目管理线”则应基于现代项目管理理论按照标准的项目管理五大过程,九大领域对标建设。

  综上,军工集团型企业项目管理的业务应用模式应满足“两条线”的管理需求,包含以“项目”为主视角的多级多项目协同管理和以“企业”为主视角的计划任务调度及考核两部分业务职能。并根据“两条线”的业务及信息依赖关系(调度考核的内容来源于项目策划中的重点任务,调度考核的结果来源于项目的实际完成情况),以“项目管理线”的多级多项目协同管理过程为主过程,以该过程中产生的数据信息为数据源头,形成唯一有效数据源,使得两部分业务职能中的各个环节获取的数据来源一致、标准一致。

  在业务模式支撑方面,可以通过构建多级多项目协同管理系统支撑“项目管理线”的多级多项目协同管理过程;通过科研生产管理系统支撑“行政管理线”计划任务调度和考核管理过程,同时通过流程控制与数据交换的方式来满足两系统业务职能间的相互支持和密切配合。具体交互流程如下图示:

  集团对项目的管理主要关注于战略制定与项目监控,业务主要包括型号重大里程碑监控、年度计划完成情况、质量情况、经费使用情况以及跨单位的资源协调等。集团项目管理主要业务示意图如下:

  总部领导(业务主管领导):监控关键项目进展、资源及成本费用汇总数据和报告,协调各类资源和进度,控制项目总体状态等。

  各型号主管部门:监控项目整体进展,获取项目进展信息,汇总项目相关的资源、成本费用数据上报总部领导等。

  型号抓总院的项目管理主要关注于项目组织与企业发展,业务主要包括:型号项目立项与策划,项目费用分派,建立型号项目WBS,分解计划并下达到各个配套单位,获取配套单位上报的项目信息,如计划进展、过程中的各种问题协调与解决,转阶段评审等,对配套单位上报的计划进行汇总并上报集团。业务模式示意图如下:

  院主管领导:监控本单位各项目的计划进展、资源及成本费用汇总数据和报告,协调各类资源和进度,控制本单位关键项目的总体状态等。

  各型号主管部门:建立并分解项目WBS,编制项目主计划,分配项目资源和经费,制定成本标准,管理相关合同,分摊子项目经费。下达各类计划到各配套单位,并对各配套单位间“接口计划”(即配套单位间有交付物或直接前后继关系的计划)进行管理,对各配套单位提交的“冲突”资源进行协调,通过对主计划和“接口计划”、“冲突资源”的管控,直观和有效的把握型号项目的研制进展,及时发现和协调配套单位间问题,保障型号项目研制过程的协调有效。

  型号配套单位的项目管理主要关注于专业的发展与产品的实现,业务主要包括:获取抓总院下达的各项计划,在各自单位内逐级分解计划、下达计划、逐级上报计划,同时将各项计划详细进展反馈给抓总院和集团。另外型号配套单位项目管理的重点还有基于计划进度的资源分配与平衡、质量问题、经费情况、项目风险等。业务模式示意图如下:

  配套单位主管领导:监控本单位各项目的计划进度、资源及成本费用汇总数据和报告,协调各类资源和进度,当项目计划资源出现“冲突”,无法按时完成计划需要抓总院调整计划时,将相应项目资源的使用权上交抓总院,并控制本单位项目总体状态等。

  项目管理部门:细分项目分类,并根据分类制定各类项目的立项、WBS分解等规范,编制厂所内部顶层计划,分配项目资源和经费,管理相关合同,监控项目进度等。

  各科室:获取所分配的项目任务,分解计划并反馈费用使用情况、任务执行状态等。

  在项目的各管理要素中,项目计划处于核心的地位,通过对项目计划的有效规划和管理,可以有效的将项目相关的资源、经费、质量等相关要素有机的组织为一体。同时,更重要的是,计划管理更是各级组织落实型号项目管理的重要抓手,是体现各级管理重点的重要手段。

  根据集团、抓总院、配套单位各级在型号项目研制中的职责和管理重点,明确各级的计划管理范围。其中,作为型号项目管理主体以及技术抓总的抓总院在型号项目计划中,主要负责对项目主计划和各配套单位间“接口计划”(即配套单位间有交付物或直接前后继关系的计划)的管理,通过对主计划和“接口计划”的管控,直观和有效的把握型号项目的研制进展,及时发现和协调配套单位间问题,保障型号项目研制过程的协调有效;各配套单位主要负责对涉及本单位项目计划的管理,通过科学、合理的利用本单位的各项资源,保障本单位项目计划高质量、按时完成,从而保障整体型号项目的顺利进展;而作为集团战略制定与项目整体监控的集团,主要关注于能够及时获取和监控型号项目里程碑计划的进展情况,以便能够从顶层掌控型号项目运行情况,及时做出相应的指导。

  型号项目研制是复杂的系统工程,一般每个项目都涉及众多的地域分散的参研单位,相应的项目研制所需的各类资源也散落在各单位,这些资源分布的地域和归属都不尽相同。如何能够合理统筹运用这些资源、能够将这些资源有效的在多个项目间协调使用一直是型号项目管理中重要的难题。

  基于“项目计划为核心”的项目管理理念,将资源协调与计划冲突有机的结合在一起,即以解决各级计划冲突为目的协调项目资源。具体思路为:原则上项目涉及的各类资源(包括试验场地、试验设备等)的使用权由资源产权所属单位所有,抓总院在制定项目主体计划和接口计划时会充分考虑各配套单位所拥有的资源情况,并体现在项目主体计划和接口计划之中。各配套单位需(在其负责的多个项目间)充分利用和调配各类资源以保证计划按规定时间高质量完成。当配套单位认为计划出现“冲突”,无法按时完成计划需要抓总院调整计划时,需要将涉及的相应项目资源的使用权上交抓总院,由抓总院在多个项目及单位间统筹协调资源,重新分配相应资源的使用单位和占用时间,并(必要时)对相应计划进行调整,以此保证型号项目的健康、有序开展,项目资源相对合理、协调的分配。

  军工集团的型号项目一般参研单位多,地域分布广,下属单位分布在全国各地,信息沟通和传递困难。其中有一些单位先期启动了“项目管理系统”建设,由于缺乏统一规划,这些系统仅局限于各单位内部应用,系统构型各异、缺乏统一的数据标准和相关规范,导致这些单位与集团、院以及其他单位之间的信息沟通和传递困难。另一方面,各院所由于承担型号不同、组织架构不同、管理模式不同,使得各院在项目管理过程中存在差异,有着不同的流程、制度、规范。

  综上,通过建立统一的项目管理业务和技术标准规范,构建多级多项目协同管理平台,以集中加联邦混合的应用模式,打通多级、多项目、异构项目管理系统之间的集成通道,实现集团、院、厂所之间的数据贯通,将集团、院、厂所紧密地联系在一起,实施协同项目管理。

  具体的:在一个型号抓总院内,抓总院以及配套单位的“项目管理系统”一般统一选型、(根据具体的项目研发和管理模式)采用集中或分布的方式部署,形成逻辑上“集中”的项目协同管理环境;而在集团内部,以集团级项目协同管理系统为核心,通过“联邦”的方式将各院的项目协同管理环境整合起来,形成全集团整体的多级多项目协同管理平台,并以型号项目的核心业务(型号WBS)为主线,依靠制定统一、标准的数据接口,对异构的系统进行标准转换,实现各院项目协同管理环境与集团级项目协同管理系统间的业务协同与数据集成,使各院现有的项目协同管理环境成为全集团整体的多级多项目协同管理平台的有机组成部分,既能满足集团、院、厂所的协同,又不影响各院现有项目管理业务的自治。

  目前型号项目管理的大多数领域还主要以手工管理方式为主,项目过程中的各种执行信息主要靠报表方式传递,数据管理和追溯难度大,项目过程中的各种信息相对孤立,难以从全方位把控项目的实际状态。而且型号研制具体工作由各配套单位负责,研制过程中各项数据也分布在各配套单位,各单位只能定期将项目进展的各项数据上报到抓总院和集团,使得项目整体计划的执行情况很难真实、及时、动态的反映,各级管理者难于对型号研制过程实施实时动态监控。

  通过多级协同以及集中加联邦混合的思路建立集团、抓总院、配套单位三级项目管理系统的关联,实现各类研制和管理指令在三级架构模式下的层层细化下达;项目进展状态实时获取并逐级反馈和自动汇总;同时,使集团有能力实时的访问各成员单位的项目详细信息,实现型号项目的精细化管理。

  上述的项目多级协同管理模式在航天企业集团进行了试点应用,针对航天企业“三级”组织架构、“两级”合同主体的科研项目管理特点以及科研项目数量和类型多,参研单位组成复杂,跨行政建制计划协调难度大,跨项目资源协调困难等难题,航天某型号抓总院以某重点在研型号为背景,在集团、抓总院以及配套单位开展了型号项目多级协同管理模式的应用工作,解决了型号项目多级管理范围难于界定、计划难于协调、资源难于统筹、项目状态难以全方位把控等难题:

  一是对航天企业集团“三级”组织架构、“两级”合同主体体系下的多级项目管理业务进行了系统梳理和归纳,提出了“两条线”的项目管理业务模式,解决了项目在不同层级的不同管理部门状态不同步、粒度不统一、数据不相容等难题;

  二是明确了多级多项目条件下各级的计划管理范围和重点,解决了多级多项目协同条件下各级计划的管理范围和重点难于合理界定的难题,实现了各级在各自管理范围内各尽其责、关注重点,保证了各级在明确管理接口下的高效协同;

  三是提出了适应航天企业集团多级多项目间资源协调的有效方法,基于资源“产权和使用权”分离的思想,实现了项目资源在多级多项目间的合理、协调的分配;

  四是以“上层求同、下层存异”的原则,“集中加联邦”的应用模式,打通了多单位、多级多项目、异构项目管理系统之间的集成通道,实现了航天集团、抓总院、配套单位之间的数据贯通;

  五是以多级协同的方法实现了项目状态的及时反馈和自动汇总,保证了各级管理部门在第一时间获取项目准确的状态数据和汇总数据,有效促进了型号项目的精细化管理。

  一是对航天企业集团“三级”组织架构、“两级”合同主体体系下的多级项目管理业务进行了系统梳理和归纳,提出了“两条线”的项目管理业务模式,解决了项目在不同层级的不同管理部门状态不同步、粒度不统一、数据不相容等难题;

  二是明确了多级多项目条件下各级的计划管理范围和重点,解决了多级多项目协同条件下各级计划的管理范围和重点难于合理界定的难题,实现了各级在各自管理范围内各尽其责、关注重点,保证了各级在明确管理接口下的高效协同;

  三是提出了适应航天企业集团多级多项目间资源协调的有效方法,基于资源“产权和使用权”分离的思想,实现了项目资源在多级多项目间的合理、协调的分配;

  四是以“上层求同、下层存异”的原则,“集中加联邦”的应用模式,打通了多单位、多级多项目、异构项目管理系统之间的集成通道,实现了航天集团、抓总院、配套单位之间的数据贯通;

  五是以多级协同的方法实现了项目状态的及时反馈和自动汇总,保证了各级管理部门在第一时间获取项目准确的状态数据和汇总数据,有效促进了型号项目的精细化管理。

  本文提出的型号项目多级协同管理模式可广泛应用于军工企业,促进企业高效的开展型号项目多级协同管理,使项目管理的各个管理元素和管理流程都更具高效性和标准化,使项目资源相对合理、协调的分配,项目过程健康、有序的开展,规范和优化项目的执行过程,提升型号项目的多级协同管控能力,提高型号的精细化管理水平,促进企业持续提升型号项目的管理能力和水平。

  习 创新中国 创新创业 科技体制改革 科技创新政策 协同创新 成果转化 新科技革命 基础研究 产学研 供给侧

  军民融合 民参军 工业4.0 商业航天 智库 国家重点研发计划 基金 装备采办 博士 摩尔定律 诺贝尔奖 国家实验室 国防工业 十三五

  颠覆性技术 生物 仿生 脑科学 精准医学 基因 基因编辑 虚拟现实 增强现实 纳米 人工智能 机器人 3D打印 4D打印 太赫兹 云计算 物联网 互联网+ 大数据 石墨烯 能源 电池 量子 超材料 超级计算机 卫星 北斗 智能制造 不依赖GPS导航 通信 MIT技术评论 航空发动机 可穿戴 氮化镓 隐身 半导体 脑机接口

  中国武器 无人机 轰炸机 预警机 运输机 战斗机 六代机 网络武器 激光武器 电磁炮 高超声速武器 反无人机 防空反导 潜航器

  战略能力办公室 DARPA Gartner 硅谷 谷歌 华为 俄先期研究基金会 军工百强

  黄志澄 许得君 施一公 王喜文 贺飞 李萍 刘锋 王煜全 易本胜 李德毅 游光荣 刘亚威 赵文银 廖孟豪